Merma en la cocina del hotel: las cuatro fuentes y cómo se mide cada una

El contralor de tu hotel te muestra el costo de alimentos del mes y está tres puntos arriba de lo que las recetas dicen que debería estar. Esos tres puntos tienen un nombre genérico, merma, y detrás de ese nombre hay cuatro cosas que no se parecen en nada: el buffet de desayuno que sobró, el cocinero que sirve porciones generosas, la caja de fresas que caducó en la cámara y el paquete de salmón que salió por la puerta de empleados. Cada una se mide distinto y se corrige distinto.

Por qué la merma del hotel es distinta a la de un restaurante de calle

Un restaurante de calle produce contra demanda: el platillo se prepara cuando alguien lo pide. La cocina de un hotel produce mucho contra pronóstico: el buffet de desayuno se monta antes de que baje el primer huésped, el banquete se cocina para el número garantizado, el bar de alberca se abastece para el día completo. Cuando el pronóstico falla, la comida sobra, y esa sobra es merma que ningún cocinero causó.

Además, en un hotel el mismo almacén surte a varios puntos de consumo con horarios diferentes. Un producto que el restaurante no usó entre semana lo puede consumir el bar el sábado, o puede caducar en la cámara porque nadie sabía que estaba ahí. Y hay más manos: cocina, room service, banquetes, personal de limpieza que pasa por la zona de servicio. Más manos, más puntos de salida.

Por eso en el hotel la merma total dice poco. Lo que sirve es la merma por fuente, y en el estándar contable de la hotelería (Qué es USALI y por qué te conviene aunque tengas veinte habitaciones) eso se ve como una diferencia entre el costo teórico y el costo real del departamento de alimentos y bebidas.

Primero el número total: costo real contra costo teórico

Antes de separar fuentes hay que saber cuánto hay que explicar. El costo real de alimentos del periodo es inventario inicial más compras menos inventario final. El costo teórico es lo que las recetas dicen que debió costar lo que vendiste: cada platillo vendido multiplicado por el costo de su receta estándar, sumado. La diferencia entre los dos es la merma total, y es el número que las cuatro fuentes tienen que explicar entre sí.

Si no tienes recetas estándar, no tienes costo teórico, y entonces no tienes merma: tienes un costo alto sin saber por qué. Ese es el primer requisito, y es el que más hoteles se saltan.

Fuente uno: sobreproducción

Es lo que se preparó y no se vendió: el buffet que sobró, la salsa del día que se hizo para 80 y salieron 40, el pan del desayuno que no bajó a la mesa. En un hotel es casi siempre la fuente más grande, y también la menos culpable, porque nace de un pronóstico de ocupación que llegó tarde o llegó mal.

Se mide pesando o contando lo que se desecha al cierre de cada servicio, valuado a costo de receta, y se registra con el servicio y el punto que lo produjo. La corrección no está en la cocina: está en que el chef reciba cada mañana el número de habitaciones ocupadas, los desayunos incluidos y los grupos del día, y produzca contra eso.

Fuente dos: porciones

Es la diferencia entre lo que la receta dice que lleva un platillo y lo que el cocinero realmente sirve. Veinte gramos más de proteína por plato, multiplicados por los platos del mes, son un porcentaje entero del costo. No se ve en la basura porque el huésped se lo comió. Se ve solo en el costo teórico contra el real.

Se mide con controles de porción: pesar una muestra de platillos por turno y comparar con la receta, o comparar el consumo de un ingrediente clave contra las ventas de los platillos que lo llevan. La corrección es entrenamiento, herramientas de porción y una receta visible en la estación, no un regaño.

Fuente tres: caducidad y mal manejo

Es el producto que se compró y se echó a perder antes de usarse: caducó, se rompió la cadena de frío, se guardó mal. En un hotel crece cuando el almacén compra para cinco puntos de consumo y ninguno se hace responsable de rotar lo que pidió. También crece en temporada baja, cuando la compra sigue el hábito y no la ocupación.

Se mide registrando cada baja de inventario por caducidad o daño, con producto, cantidad, costo y punto que lo tenía en custodia. La corrección está en la compra y en las requisiciones: comprar contra ocupación pronosticada, rotar primero lo que entra primero, y que cada punto de consumo vea su propio inventario.

Fuente cuatro: robo hormiga

Es lo que salió sin venderse y sin desecharse. Nadie lo registra, por definición. Se calcula como lo que queda de la merma total cuando las otras tres fuentes ya se restaron: el residuo que nadie explica. Si tus tres primeras fuentes están bien medidas, ese residuo es pequeño. Si no las mides, el residuo es enorme y la conclusión más fácil, y casi siempre injusta, es que alguien roba.

Ahí está la razón de fondo para separar las fuentes: sin el registro de las tres primeras, la cuarta absorbe todo, y la conversación con el equipo se vuelve una acusación. Con el registro, la cuarta se vuelve un número concreto que sube o baja por turno, por punto y por producto, y eso sí se puede investigar.

• Productos de alto valor y fáciles de llevar: proteínas, licores, café en grano, aceite.
• Turnos donde el residuo sube sin que suban las ventas.
• Puntos de consumo con corte de caja irregular o sin conteo de inventario propio.
• Consumo de personal no registrado, que a veces se confunde con robo y a veces lo esconde.

El registro que separa las cuatro fuentes

Todo lo anterior depende de un solo hábito: cada baja de producto se registra en el momento, con su causa. No al final del mes, no de memoria. Un registro de merma sirve solo si el cocinero puede hacerlo en treinta segundos desde la estación, con el producto, la cantidad y una de cuatro causas.

El contralor (Contralor) es quien junta los cuatro registros con el inventario y las ventas, y quien puede decir en la junta: la merma del mes fue de tanto, y así se reparte. Sin ese reparto, el reporte de costo (Reportes) solo dice que algo está mal.

Un ejemplo ilustrativo con números

Las cifras que siguen son inventadas para mostrar el cálculo. No corresponden a ningún hotel real ni a ningún promedio de la industria.

Un hotel cierra el mes con inventario inicial de alimentos de 30,000, compras de 120,000 e inventario final de 28,000. El costo real es 30,000 + 120,000 − 28,000 = 122,000. Las recetas estándar, multiplicadas por lo que se vendió en todos los puntos de consumo, dan un costo teórico de 96,000. La merma total es 122,000 − 96,000 = 26,000.

El registro del mes dice: sobreproducción 9,000 (casi todo el buffet de desayuno en dos semanas de ocupación baja), porciones 5,000 (el control de porciones del pescado y el corte de res), caducidad y daño 6,000 (una cámara que falló un fin de semana). Suman 20,000. El residuo es 26,000 − 20,000 = 6,000, y ese es el número que hay que investigar por producto y por punto, no los 26,000 completos.

Sin el registro, la junta habría empezado con la pregunta “¿quién se está llevando 26,000 al mes?”. Con el registro, empieza con “el buffet de desayuno necesita producirse contra ocupación y hay 6,000 que no cuadran en el bar”. Son conversaciones muy distintas, y solo una lleva a una corrección.

Qué hacer esta semana

1. Calcula la merma total del mes pasado con la fórmula de inventario inicial, compras e inventario final contra el costo teórico de tus recetas. Si no tienes recetas estándar, empieza por los diez platillos más vendidos.
2. Pon una báscula y un registro de cuatro causas al cierre de cada servicio, aunque sea en papel, y pesa lo que se desecha del buffet de desayuno durante siete días.
3. Pesa cinco platillos por turno de los tres que más proteína llevan y compáralos contra la receta.
4. Revisa la cámara con el almacenista y da de baja todo lo que ya caducó, registrando producto, costo y punto que lo pidió.
5. Pide al chef que reciba cada mañana la ocupación del día y los desayunos incluidos antes de decidir cuánto producir.
6. Al cierre de la semana, junta los cuatro números con el contralor y calcula el residuo. Ese es tu punto de partida.

Inn Restaurant registra las bajas de inventario con causa desde la estación, calcula el costo teórico a partir de las recetas y las ventas de cada punto de consumo, y muestra el residuo por producto y por punto en el reporte del contralor. Si quieres ver cómo se separa la merma de tu hotel en cuatro números, la demo de 15 minutos se agenda en la página de contacto (contacto).