Guía para armar el reporte mensual de alimentos y bebidas de un hotel bajo el estándar de la hotelería

Cada cierre de mes, el restaurante del hotel entrega un reporte y el contralor lo devuelve con preguntas: por qué el bar de alberca está sumado al restaurante, dónde quedó el cargo a la habitación, por qué la propina aparece como venta. No es mala fe de nadie. Es que el restaurante reporta como restaurante y el hotel necesita que reporte como un departamento del hotel. Esta guía cierra esa distancia.

Por qué el reporte del restaurante de un hotel es distinto

Un restaurante de la calle tiene un solo dueño de sus números: él mismo. El restaurante de un hotel es un departamento dentro de una propiedad, y sus cifras se consolidan con hospedaje, con banquetes, con el minibar y con la lavandería. El estándar contable de la hotelería, conocido por sus siglas en inglés como USALI, existe para que ese departamento se lea igual en cualquier hotel del mundo y para que la utilidad de alimentos y bebidas se pueda comparar con la de habitaciones sin discutir la definición cada vez.

Eso cambia tres cosas en la práctica. Primero, el ingreso se reporta por punto de consumo, no como un total. Segundo, el costo de venta se separa en alimentos y bebidas. Tercero, la nómina y los gastos del departamento se presentan en un orden fijo que termina en la utilidad departamental, que es el número que el dueño y el director general miran primero. Si ya leíste qué es el estándar y por qué conviene aunque el hotel sea chico (Qué es USALI y por qué te conviene aunque tengas veinte habitaciones), aquí va la parte práctica: cómo armar el reporte.

El orden que el contralor espera

Antes de llenar una sola celda conviene memorizar la estructura. El reporte de alimentos y bebidas baja como una escalera: ingresos, menos costo de venta, igual a utilidad bruta; menos nómina y relacionados; menos otros gastos del departamento; igual a utilidad departamental. Cada escalón tiene su propia línea y no se mezclan. El contralor lee de arriba hacia abajo y espera encontrar cada bloque donde el estándar lo pone.

Fíjate en lo que no aparece: renta, energía, mantenimiento, marketing del hotel. Esos son gastos no distribuidos de la propiedad y viven en otra parte del estado de resultados. El restaurante no los carga y el contralor no los espera ahí. Si los metes, tu utilidad departamental sale artificialmente baja y nadie puede compararla con la de habitaciones ni con la del mismo mes del año pasado.

Paso 1: ingresos por punto de consumo

El ingreso es la primera línea y la que más errores trae. La regla es una sola: venta neta, por punto de consumo, en el mes en que se consumió. Neta quiere decir sin impuestos, sin propinas y con descuentos y cortesías ya restados. Por punto quiere decir que el bar de alberca tiene su propia línea aunque venda poco, porque la pregunta del contralor el mes que viene va a ser justo esa: cuánto vendió la alberca.

El cargo a la habitación es venta del restaurante

Aquí está la trampa más común en un hotel. El huésped firma la cuenta, dice “A mi habitación, por favor”, y el dinero entra por recepción al hacer la salida, a veces en otro mes. Ese consumo es ingreso del restaurante en la fecha del consumo, no ingreso de habitaciones en la fecha del pago. Si el punto de venta liga cada cargo al folio del huésped, el reporte lo trae solo. Si el cargo vive en un campo de texto o en una libreta, alguien lo va a sumar mal o no lo va a sumar. La página de cargo a la habitación (Cargo a la habitación) explica cómo se ve un cargo verificado contra el folio.

El desayuno incluido y el todo incluido

Cuando la tarifa incluye desayuno, una parte del ingreso de habitaciones es en realidad ingreso de alimentos. El estándar pide separarla con un valor de reparto fijo por huésped y aplicarlo todos los días igual. Registrar el desayuno a cero castiga al restaurante; registrarlo a precio de carta lo premia de más. Define el valor con el contralor una vez y no lo cambies a mitad de temporada, porque rompes la comparación con el año anterior.

• Restaurante: venta de mesas, con y sin cargo a la habitación, incluido el desayuno con valor de reparto.
• Bar: venta de barra y mesas del bar, con su propia línea de bebidas.
• Room service: todo lo entregado a la habitación, sin importar quién lo cobró ni cuándo.
• Bar de alberca y playa: cargos desde el camastro, casi siempre a la habitación.
• Banquetes y grupos: eventos con contrato, separados de la venta del día.
• Minibar: consumo verificado por ama de llaves y cargado al folio.
• Otros ingresos: renta de salón, descorche, servicio de cafetería para reuniones.

Paso 2: costo de venta, alimentos y bebidas por separado

El costo de venta no es lo que compraste en el mes. Es lo que consumiste: inventario inicial, más compras, menos inventario final. De ese consumo se restan las salidas que no fueron venta: la comida de empleados, que se reclasifica a nómina, y las cortesías, que se reclasifican a gasto de promoción o se quedan como costo según la política del hotel. Lo que queda es el costo de venta real del mes.

Alimentos y bebidas se calculan por separado porque tienen márgenes, mermas y riesgos distintos. Un costo combinado del 28 % puede esconder alimentos al 34 % y bebidas al 16 %, y esa combinación describe un restaurante con un problema en cocina y una barra excelente. Sumados, el problema desaparece del reporte y sigue en la operación. El contralor va a pedir los dos números y va a preguntar por cada uno.

Necesitas dos inventarios físicos al mes como mínimo: uno al cierre del mes anterior, que es tu inicial, y uno al cierre de este, que es tu final. Si el almacén y el bar cuentan en fechas distintas, el costo se distorsiona sin que nadie lo note. Cierra todo el mismo día y a la misma hora que el último corte de venta.

Paso 3: nómina y otros gastos del departamento

Nómina y relacionados

Aquí van todos los sueldos del departamento: meseros, cocina, bar, capitán, cajero, steward, y la parte proporcional del gerente de alimentos y bebidas si también atiende banquetes. Se suman las prestaciones, la seguridad social, las vacaciones devengadas y la comida de empleados que sacaste del costo de venta en el paso anterior. El resultado es el costo total de la gente que hace funcionar el restaurante del hotel.

Un error frecuente en hoteles chicos es dejar al gerente del restaurante en la nómina de administración porque “cobra en la misma quincena que el gerente general”. Si trabaja para el restaurante, su costo es del restaurante. El contralor lo va a mover de todos modos; mejor evita ese paso y entrega la nómina ya clasificada.

Otros gastos del departamento

Es la línea más olvidada y la que más sorprende al final del año. Entran los blancos y la mantelería, la cristalería y la loza repuesta, la lavandería del departamento, los suministros de limpieza de cocina, la música y las licencias, las comisiones de plataformas de entrega, los uniformes, la papelería, el gas si la propiedad lo mide por departamento y las comisiones bancarias de las terminales del restaurante.

Lo que no entra: renta, energía general, mantenimiento del edificio, publicidad del hotel. Eso es de la propiedad. Cuando dudes, la pregunta que resuelve es esta: si mañana cerraras el restaurante, ¿este gasto desaparecería? Si la respuesta es sí, es del departamento. Si no, es de la propiedad y va en otra parte.

Un ejemplo ilustrativo con números

Las cifras que siguen son inventadas para mostrar el cálculo. No describen ningún hotel real ni ningún promedio de mercado. Sirven solo para ver cómo baja la escalera y cómo se lee cada escalón.

En el ejemplo, el costo de alimentos es del 30 % y el de bebidas del 22 %. La utilidad departamental de 102,000 sobre 340,000 de ingreso es el 30 %. Ese porcentaje es el que el dueño va a comparar contra habitaciones y el que el contralor va a seguir mes a mes. Si el mes siguiente el ingreso sube a 360,000 pero la utilidad baja a 90,000, el reporte por bloques te dice en cuál escalón se fue el dinero. Un total no te lo dice nunca.

Los errores que hacen que el contralor devuelva el reporte

• Sumar la propina a la venta porque entra al mismo cajón. La propina es del mesero y nunca es ingreso del hotel.
• Reportar la venta con impuesto. El impuesto es un pasivo que recaudas para la autoridad, no un ingreso.
• Dejar el cargo a la habitación fuera porque lo cobró recepción. Es venta del restaurante en la fecha del consumo.
• Usar las compras del mes como costo de venta. Sin inventario inicial y final, el costo no existe.
• Mezclar alimentos y bebidas en un solo costo. El estándar los pide separados y el contralor también.
• Meter renta, energía y mantenimiento en gastos del departamento. Son de la propiedad.
• Cerrar ventas con una fecha de corte e inventarios con otra. El costo sale distorsionado.
• Cambiar el valor de reparto del desayuno incluido a mitad de temporada. Rompe la comparación con el año anterior.

Calendario de cierre en seis días

El reporte se atrasa cuando cada pieza llega cuando puede. Un calendario corto, siempre igual, evita que el contralor persiga al restaurante y que el restaurante persiga a contabilidad. Este es un orden que funciona en propiedades de cualquier tamaño.

1. Día 1: cerrar el último turno del mes con corte por punto de consumo y conciliar el cargo a la habitación contra los folios de recepción.
2. Día 1 por la noche: inventario físico de almacén, cocina y barras, con la misma hora de corte que la venta.
3. Día 2: registrar las compras pendientes de factura como provisión y clasificar cortesías y comida de empleados.
4. Día 3: calcular costo de alimentos y costo de bebidas y explicar cualquier salto de más de dos puntos contra el mes anterior.
5. Día 4: recibir nómina y otros gastos de contabilidad y revisar que nada de la propiedad se coló al departamento.
6. Día 5: armar el reporte en el orden del estándar, con un comentario de una línea por cada variación relevante, y enviarlo al contralor.

Qué hacer esta semana

1. Pide al contralor la plantilla del estándar que usa el hotel y compara esa plantilla línea por línea con lo que hoy entrega el restaurante.
2. Revisa el corte de un día cualquiera: separa impuesto, propina y cargo a la habitación, y confirma que la venta neta cuadra con el punto de venta.
3. Fija con el contralor el valor de reparto del desayuno incluido y escribe ese valor en una política de una página.
4. Programa el inventario físico de cierre para la misma hora que el último corte del mes, en almacén, cocina y barras.
5. Haz una lista de gastos del departamento contra gastos de la propiedad y resuelve las dudas con la pregunta de “si cerrara el restaurante mañana”.

Inn Restaurant entrega el ingreso por punto de consumo, el costo de venta separado y el cargo a la habitación ligado al folio del huésped, en el orden que el contralor espera; puedes ver cómo se arman en la página de reportes (Reportes). Si quieres ver un cierre de mes con tus propios puntos de consumo, agenda una demo de 15 minutos en (contacto).